الابتكار ليس كلمة طنانة؛ إنه روتيننا.

تتحدث العديد من الشركات عن الابتكار وكأنه مشروع خاص. أرى الأمر بشكل مختلف. غالبًا ما يوجد الابتكار في الطريقة التي يلاحظ بها الفريق المشكلات، ويختبر الأفكار، ويحسن العمل اليومي. قد يأتي منتج جديد من فريق بحث كبير. قد يبدأ التغيير المفيد أيضًا مع وكيل دعم العملاء الذي يرى نفس الشكوى كل أسبوع. كلا المثالين يشتركان في نقطة واحدة: يقوم الفريق بتحويل الملاحظة إلى عمل. عندما أعمل مع شركة ما، لا أبدأ بطرح السؤال التالي: "ما هي الفكرة الجديدة التي يجب أن نطلقها؟" وأنا أسأل: "أين يخسر الناس الوقت أو المال أو الثقة أو الصبر؟" هذا السؤال يعطي الابتكار هدفا واضحا. ## ابدأ بمشكلة يمكن للناس وصفها. الهدف الغامض يخلق عملاً غامضًا. إن عبارة "جعل الخدمة أفضل" تبدو إيجابية، لكنها لا تخبر الفريق بما يجب تغييره. تبدو نقطة البداية الأقوى كالتالي: - ينتظر العملاء ثلاثة أيام للحصول على إجابة بسيطة. - يقوم الموظفون بإدخال نفس المعلومات في نظامين. - يغادر المستخدمون الجدد قبل إكمال التسجيل. - لا تستطيع فرق المبيعات معرفة العملاء المتوقعين الذين يحتاجون إلى استجابة. ويمكن ملاحظة هذه المشاكل وقياسها. كما أنها تعطي الناس وجهة نظر مشتركة. أفضّل جمع أمثلة من العمل اليومي. أقرأ رسائل العملاء، وأستمع إلى مكالمات الدعم، وأشاهد كيفية استخدام الموظفين للأداة، وأقارن العملية المكتوبة بما يفعله الأشخاص فعليًا. غالبًا ما تُظهر الفجوة بين الاثنين أين يمكن أن تبدأ الفكرة المفيدة. ## دع الأشخاص الأقرب إلى العمل يتحدثون وقد يرى المديرون التقارير والأهداف. يرى موظفو الخطوط الأمامية احتكاكًا متكررًا. قد يعرف عامل المستودع سبب تسبب عملية التعبئة في حدوث أخطاء. قد تلاحظ الممرضة أن النموذج يبطئ رعاية المرضى. قد يفهم وكيل خدمة العملاء سبب استمرار الأشخاص في طرح نفس السؤال. عندما أدعو هؤلاء الموظفين إلى المناقشة، غالبًا ما تتحسن جودة الأفكار. لا يحتاجون إلى ورشة عمل معقدة. يمكن لاجتماع قصير أن ينجح إذا طرح ثلاثة أسئلة بسيطة: 1. ما الذي يجعل عملك أصعب مما ينبغي؟ 2. ما أكثر ما يشتكي منه العملاء أو الزملاء؟ 3. ما هو التغيير البسيط الذي يمكننا اختباره هذا الأسبوع؟ الهدف ليس جمع كل فكرة. الهدف هو العثور على مشكلة مهمة وتغيير يمكن اختباره. ## اختبار نسخة صغيرة قبل اتخاذ قرار كبير تقوم العديد من الفرق بتأخير الإجراء لأنها تعتقد أن الفكرة يجب أن تكتمل قبل أن يراها أي شخص. وهذا يخلق دورات تخطيط طويلة وردود فعل ضعيفة. أنا أفضل اختبار صغير. يمكن للشركة التي ترغب في تحسين الحجز عبر الإنترنت تغيير صفحة واحدة لمجموعة محدودة من المستخدمين. يمكن لفريق الدعم إنشاء دليل إجابة قصير للأسئلة العشرة الأكثر شيوعًا. يمكن لمتاجر التجزئة اختبار تخطيط رف جديد في متجر واحد قبل تغيير كل موقع. يجب أن يجيب الاختبار الصغير على سؤال واحد مفيد: - هل يفهم الأشخاص الصفحة الجديدة؟ - هل يقلل الدليل من تكرار الأسئلة؟ - هل يساعد التصميم الجديد المتسوقين في العثور على المنتجات؟ - هل تقلل العملية من جهد الموظفين؟ ولا يحتاج الاختبار إلى إثبات أن الفكرة ستنجح إلى الأبد. يجب أن يظهر ما يجب أن يحدث بعد ذلك. ## استخدم الأدلة دون فقدان الحكم. يمكن أن تظهر البيانات ما يحدث. قد لا يفسر السبب. إذا قام عدد أقل من المستخدمين بإكمال النموذج، فأنا أنظر إلى الأرقام وأتحدث مع المستخدمين. قد يأتي معدل الخروج المرتفع من التحميل البطيء، أو الصياغة غير الواضحة، أو المعلومات المفقودة، أو انعدام الثقة. كل سبب يحتاج إلى استجابة مختلفة. أستخدم مراجعة بسيطة بعد كل اختبار: - ماذا توقعنا؟ - ماذا حدث؟ - ماذا قال المستخدمون أو فعلوا؟ - ماذا يجب أن نغير؟ - ماذا يجب أن نتوقف؟ وهذا يجعل الفريق قريبًا من الواقع. كما أنه يسهل إنهاء فكرة لا تساعد الناس. إن إيقاف الاختبار الضعيف لا يعد عملاً ضائعًا عندما يمنع حدوث خطأ أكبر. ## اجعل التحسين جزءًا من العمل العادي يتلاشى الابتكار عندما يعتمد على شخص واحد متحمس. يحتاج الفريق إلى طريقة متكررة لملاحظة المشكلات وحلها. وقد يتضمن ذلك مراجعة أسبوعية لملاحظات العملاء، أو قائمة مشتركة بمشكلات العملية، أو دورة اختبار قصيرة للأفكار الجديدة. يمكن أن يظل التنسيق بسيطًا. في تويوتا، ارتبطت فكرة التحسين المستمر منذ فترة طويلة باقتراحات الموظفين وحل المشكلات اليومية. والدرس الذي أتعلمه من هذا هو درس عملي: التغيير المفيد لا يحتاج إلى انتظار مشروع كبير. يستطيع الناس تحسين العمل أثناء قيامهم به، عندما يمنحهم القادة طريقة آمنة للتعبير عن مخاوفهم واختبار التغييرات. الاعتراف مهم أيضا. يجب على الفريق أن يقدر الدرس المفيد، وليس النتيجة الناجحة فقط. إذا تم إلقاء اللوم على الناس في كل اختبار فاشل، فسوف يخفون المشاكل ويحمون العادات القديمة. ## إبقاء العميل على مقربة من كل تغيير: قد يؤدي التحسين الداخلي إلى توفير وقت الموظفين ولكنه يجعل تجربة العميل أكثر صعوبة. قد تؤدي العملية الأسرع أيضًا إلى إزالة التفسير البشري المفيد. أتحقق من الجانبين: - هل هذا التغيير يساعد العميل؟ - هل يجعل عمل الموظف أسهل أم أصعب؟ - هل يمكن أن يخلق ارتباكًا لفريق آخر؟ - ما هي المشكلة الجديدة التي قد تسببها؟ لقد رأيت ذات مرة فريق خدمة يستبدل ردود البريد الإلكتروني التفصيلية برسائل آلية قصيرة. تحسن وقت الاستجابة، ومع ذلك أرسل العملاء المزيد من أسئلة المتابعة لأن الرسائل لم تجب على المشكلة بالكامل. قام الفريق بتعديل النظام من خلال إضافة خيارات واضحة ومسار للدعم البشري. وجاءت النتيجة الأفضل من مشاهدة التجربة بأكملها، وليس مقياسًا واحدًا. الابتكار ليس علامة لكل فكرة جديدة. إنها عادة العمل. أجد مشكلة حقيقية، وأستمع إلى الأشخاص الذين يواجهونها، وأختبر تغييرًا بسيطًا، وأدرس الاستجابة، وأقوم بتحسين الإصدار التالي. بعض الأفكار تنمو لتصبح منتجات. يقوم البعض الآخر ببساطة بإزالة التأخير المتكرر أو تسهيل مهمة مربكة. وهذا لا يزال عملا قيما. عندما تتعامل الشركة مع الابتكار كجزء من الممارسة اليومية، لا يحتاج الناس إلى انتظار خطة مثالية. يمكنهم رؤية المشكلة واتخاذ خطوة محسوبة والتعلم مما يحدث.

تريد العديد من الفرق أفكارًا جديدة، إلا أن الروتين اليومي غالبًا ما ينتج عنه نفس الإجابات. الجدول الزمني المزدحم يترك مساحة صغيرة للتفكير الجديد. تكرر الاجتماعات النقاط القديمة، ويبدأ المحتوى في الظهور متشابهًا، وتبقى الاقتراحات المفيدة في دفتر ملاحظات شخص ما بدلاً من أن تصبح إجراءً. لقد وجدت أن التفكير الجديد لا يعتمد على انتظار الإلهام. إنها تنبع من عادة بسيطة: المراقبة عن كثب، وطرح أسئلة أفضل، وإعطاء الأفكار الصغيرة مكانًا للتطوير. نقطة البداية المفيدة هي تغيير السؤال. فبدلاً من أن نسأل: "ما الذي يجب أن نصنعه اليوم؟" أسأل: - ما هي المشكلة التي واجهها العميل هذا الأسبوع؟ - أي جزء من عمليتنا يبدو بطيئًا أو غير واضح؟ - ما هو السؤال الذي يستمر في الظهور في التعليقات أو رسائل البريد الإلكتروني أو محادثات الدعم؟ - ما الذي يجعل هذه المهمة أسهل لشخص واحد؟ تربط هذه الأسئلة الأفكار بالاحتياجات الحقيقية. كما أنها تقلل الضغط لإنتاج شيء جديد تمامًا. يمكن أن يكون التحسين المفيد أكثر قيمة من المفهوم الدرامي. أحتفظ بقائمة أفكار قصيرة على هاتفي. عندما ألاحظ سؤال أحد العملاء، أو عبارة مفيدة، أو خطأ شائع، أكتبه في جملة واحدة. لا أحكم على الفكرة في تلك اللحظة. ملاحظة صغيرة مثل "يحتاج العملاء إلى طريقة أبسط لمقارنة الخيارات" يمكن أن تصبح لاحقًا دليلاً أو تحديثًا للمنتج أو مقطع فيديو أو منشورًا على وسائل التواصل الاجتماعي. والخطوة التالية هي النظر خارج مجال عملي المعتاد. قد يدرس صاحب المقهى كيف تساعد المكتبة الزوار في العثور على المعلومات. قد يلاحظ فريق البرمجيات كيف يرشد السوبر ماركت الأشخاص عبر المتجر. قد يتعلم مدرب اللياقة البدنية من معلمي اللغة الذين يساعدون الطلاب على بناء العادات اليومية. هذا النوع من المراقبة يخلق روابط مفيدة. الهدف ليس نسخ عمل آخر. الهدف هو ملاحظة طريقة يمكنها حل مشكلة مختلفة. يمكن لممارسة يومية بسيطة أن تحافظ على تقدم العملية: 1. اقضِ عشر دقائق في مراقبة احتياجات العميل. 2. اكتب ثلاث إجابات محتملة. 3. اختر فكرة واحدة يمكن اختبارها بوقت أو تكلفة محدودة. 4. اطلب من شخص واحد تقديم تعليقات مباشرة. 5. سجل ما نجح وما يحتاج إلى تغيير. تعطي هذه الطريقة للأفكار طريقًا من الفكر إلى العمل. كما أنه يساعد الفرق على تجنب المناقشات الطويلة التي لا تؤدي إلى أي نتيجة. لقد رأيت هذا النهج يعمل مع متجر صغير لبيع الملابس عبر الإنترنت. لاحظ المالك أن العملاء غالبًا ما يسألون عن كيفية ملاءمة السترة لأشكال الجسم المختلفة. وبدلاً من إضافة المزيد من أوصاف المنتجات، أنشأت مقاطع فيديو قصيرة تظهر نفس السترة على عدة أشخاص. أجابت مقاطع الفيديو على سؤال شائع قبل أن يضطر العملاء إلى إرسال رسالة. وتعرف المتجر أيضًا على التفاصيل التي يهتم بها الأشخاص أكثر، مثل طول الأكمام ووزن القماش. لم تكن الفكرة معقدة. لقد جاء ذلك من خلال الاستماع إلى الأسئلة المتكررة. الأفكار الجديدة تحتاج أيضًا إلى حدود. عندما تظل كل فكرة مفتوحة، يمكن أن يفقد الفريق التركيز. أفضّل وضع اختبار واضح: جمهور واحد، ومشكلة واحدة، وإجراء واحد صغير، وطريقة واحدة لقياس الاستجابة. قد يتضمن الاختبار خمس مقابلات مع العملاء، أو مقالة قصيرة، أو نموذج تصميم، أو تغيير في خطوة واحدة في عملية الخدمة. بعض الأفكار لن تنجح. وهذا جزء من العملية. يمكن أن يُظهر الاختبار الفاشل أن المشكلة أقل إلحاحًا من المتوقع، أو أن الحل المقترح صعب الاستخدام للغاية. تساعد هذه المعلومات في تشكيل المحاولة التالية. وجهة نظري بسيطة: الإبداع اليومي لا يتعلق بإنتاج المزيد من الأفكار بقدر ما يتعلق ببناء علاقة أفضل مع المشكلات اليومية. يمكن أن تشير رسائل العملاء، ومحادثات الفريق، ومراجعات المنتج، والتأخيرات الصغيرة إلى تغييرات مفيدة. عندما أخصص وقتًا للملاحظة والتسجيل والاختبار والتعلم، يصبح التفكير الجديد جزءًا من يوم العمل. لم يعد الأمر يعتمد على لحظة إلهام نادرة.

العديد من الفرق لديها أفكار جيدة ولكن النتائج ضعيفة. ينتج عن الاجتماع قائمة طويلة من الخطط، ويشعر الناس بالتحفيز لبضعة أيام، وسرعان ما يعود العمل اليومي إلى نمطه القديم. لقد رأيت هذا يحدث في فرق المبيعات وشركات الخدمات والمتاجر عبر الإنترنت. المشكلة في كثير من الأحيان لا تكمن في نقص الموهبة. المشكلة هي الفجوة بين طريقة التفكير الجديدة والأفعال التي تدعمها. إن الفكرة المفيدة تصبح ذات قيمة فقط عندما يتمكن الناس من شرحها، واختبارها، وقياسها، وتكرار ما ينجح. عندما أرغب في تحويل فكرة جديدة إلى تقدم، أبدأ بالمشكلة بدلاً من الشعار. تبدو عبارة "نحن بحاجة إلى خدمة عملاء أفضل" إيجابية، لكنها لا تخبر الفريق بما يجب تغييره. والسؤال الأكثر حدة هو: - أين يتوقف العملاء عن الاستجابة؟ - أي جزء من العملية يسبب التأخير؟ - ماذا يطلب العملاء أكثر من مرة؟ - ما هي المهمة التي تستغرق وقتا دون تحسين التجربة؟ الأسئلة الواضحة تجعل اختيار الإجراء التالي أسهل. أقوم أيضًا بربط الفكرة بنتيجة واحدة مرئية. قد يرغب فريق الخدمة في أن يصبح أكثر تركيزًا على العملاء. يمكن أن يصبح هذا الهدف وقت استجابة أقصر، أو عددًا أقل من الاتصالات المتكررة، أو معدلًا أعلى للحالات التي تم حلها بعد رد واحد. يجب أن يتطابق التدبير مع المشكلة. إذا اشتكى العملاء من الإجابات غير الواضحة، فإن حساب عدد الرسائل المرسلة لن يظهر الكثير. قد يوفر تتبع جهات الاتصال المتكررة رؤية أفضل. الاتجاه الجديد يحتاج إلى اختبار صغير. غالبًا ما تؤدي التغييرات الكبيرة إلى حدوث ارتباك لأن الكثير من الأشياء تتحرك في وقت واحد. أفضل اختيار فريق واحد أو عملية واحدة أو مجموعة عملاء واحدة. على سبيل المثال، قد يعتقد بائع تجزئة صغير عبر الإنترنت أن العملاء يغادرون لأن صفحات المنتج تحتوي على الكثير من المعلومات. يمكن للفريق اختبار صفحة أقصر تحتوي على تفاصيل منتج أكثر وضوحًا لفئة منتج واحدة. يمكنه مقارنة أسئلة العملاء ونشاط الإضافة إلى سلة التسوق والمرتجعات مع الإصدار السابق. ولا يثبت هذا الاختبار أن الفكرة ستنجح في المتجر بأكمله. إنه يخلق أدلة مفيدة قبل أن تنفق الشركة المزيد من الوقت والمال. يجب على الأشخاص الذين يقومون بالعمل أن يشكلوا الاختبار. قد يرى المدير عملية بطيئة من مسافة بعيدة، بينما يرى الموظف الذي يتعامل مع طلبات العملاء الخطوات المخفية. أسأل الفريق: - ما الذي يجعل هذه المهمة صعبة؟ - أين تظهر الأخطاء؟ - ما الذي يجعل متابعة العملية أسهل؟ - ما هو التغيير الذي يمكننا تجربته دون تعريض العملاء للخطر؟ هذا النهج يبني الدعم أيضًا. من المرجح أن يستخدم الأشخاص عملية جديدة عندما يساعدون في إنشائها وفهم السبب وراءها. تقدم ميكروسوفت مثالا مفيدا لشركة كبيرة تغير عقليتها في العمل. في عهد ساتيا ناديلا، أولت الشركة مزيدًا من الاهتمام للتعلم والتعاون والخدمات السحابية. ولم يكن التحول مجرد رسالة من القيادة. وكان مرتبطًا بالمنتجات وسلوك الفريق وقرارات العمل. أظهر نمو Microsoft اللاحق في الخدمات السحابية كيف يمكن أن يصبح التغيير في الاتجاه مرئيًا من خلال خيارات التشغيل واستخدام العملاء. يمكن للشركات الصغيرة تطبيق نفس الدرس على نطاق أبسط. إذا قالت إحدى الشركات إنها تريد أن يصبح العمل معها أسهل، فيجب أن تظهر هذه الفكرة في قوالب الرد، وتحديثات التسليم، وعملية إعداد الفواتير، والتدريب على الدعم. الرسالة تحتاج إلى إثبات في العمل اليومي. أستخدم مراجعة قصيرة بعد كل اختبار. أسأل: - ماذا كنا نتوقع؟ - ماذا حدث؟ - ما الذي فاجأنا؟ - ماذا يجب أن نحتفظ؟ - ماذا يجب أن نغير؟ - ماذا يجب أن نتوقف عن فعله؟ النتيجة السيئة ليست دائما جهدا ضائعا. إذا كان الاختبار واضحًا وكانت البيانات موثوقة، فقد تعلم الفريق شيئًا مفيدًا. التكلفة الحقيقية تأتي من تكرار النهج الذي لا يتحقق منه أحد. التواصل مهم طوال العملية. يحتاج الناس إلى معرفة ما الذي يتغير، وما الذي يظل على حاله، وكيف سيتم الحكم على النجاح. التحديثات الغامضة تخلق شائعات. التحديثات القصيرة والمحددة تمنح الأشخاص شيئًا يمكنهم التصرف بناءً عليه. أتجنب تقديم كل فكرة جديدة على أنها تحول كبير. هذه اللغة يمكن أن تجعل الموظفين يتوقعون نتائج فورية. وتبدو الرسالة العملية أكثر صدقا: "نحن نختبر عملية أقصر للرد على العملاء لمدة أسبوعين. وسوف نقوم بتتبع جهات الاتصال المتكررة وتعليقات العملاء. ولن نحتفظ بالتغيير إلا إذا كان يؤدي إلى تحسين الخدمة دون خلق أخطاء جديدة". يمنح هذا البيان الفريق مهمة واضحة وطريقة عادلة للحكم على النتيجة. يصبح التفكير الجديد مفيدًا عندما يغير قرارًا أو عادة أو عملية. المسار لا يتطلب خطابات درامية. إنها تحتاج إلى مشكلة واضحة، واختبار صغير، ومقياس مناسب، والصبر للتعلم من النتيجة. عندما أرى فكرة ما تبقى فقط على شريحة العرض التقديمي، أسأل ما هو الإجراء الذي كان من المفترض تغييره. غالبًا ما يكشف هذا السؤال عن الخطوة المفقودة. تصبح الفكرة تقدمًا عندما يتمكن شخص ما من استخدامها أثناء العمل العادي ورؤية ما سيحدث بعد ذلك.

ترغب العديد من الشركات في النمو، ولكن قد يكون النمو صعبًا عندما يتوقع العملاء خدمة أسرع وتجارب أكثر سلاسة وقيمة أفضل. التكنولوجيا الجديدة وحدها لا تحل هذه المشاكل. يبدأ التغيير المفيد باحتياجات العملاء الحقيقية وهدف تجاري واضح. لقد رأيت شركات تستثمر في الأدوات التي تضيف المزيد من العمل بدلاً من تقليله. قد تبدو المنصة الجديدة جذابة، ولكن إذا لم يتمكن الموظفون من استخدامها بسهولة أو لم يستفيد منها العملاء، فإن الاستثمار لا يخلق قيمة تذكر. يعمل الابتكار في مجال الأعمال بشكل أفضل عندما يعمل على تحسين عملية يستخدمها الأشخاص بالفعل. أبدأ بالمشكلة. قد تلاحظ شركة البيع بالتجزئة أن العملاء يغادرون قبل إتمام عملية الشراء. قد ينفق المالك الأموال على إعادة تصميم موقع الويب بالكامل، إلا أن المشكلة الحقيقية قد تكون صفحة الدفع البطيئة أو معلومات التسليم غير الواضحة. يمكن لمراجعة قصيرة لرسائل العملاء وبيانات موقع الويب وتعليقات الموظفين أن تكشف عن الأماكن التي يفقد فيها الأشخاص الاهتمام. يمنح هذا النهج الفريق نقطة انطلاق عملية: - تحديد عميل واحد أو مشكلة عمل - التحقق من العملية الحالية - تحديد هدف قابل للقياس - اختبار تغيير صغير - مراجعة النتائج - تحسين العملية بناءً على الأدلة غالبًا ما يقدم الاختبار الصغير معلومات أكثر فائدة من مشروع كبير يتم إطلاقه بدون خطة واضحة. وألقي نظرة أيضًا على الأشخاص الذين سيستخدمون التغيير كل يوم. قد يفهم الموظفون العملية بشكل أفضل من المديرين لأنهم يتعاملون مع نقاط ضعفها بشكل مباشر. يمكن لفريق المبيعات أن يشرح سبب استغراق نموذج العميل وقتًا طويلاً. يمكن لفريق المستودع الإشارة إلى الأماكن التي يتسبب فيها إدخال البيانات المتكرر في حدوث تأخيرات. تساعد ملاحظاتهم في تشكيل حل يناسب العمل اليومي. التواصل الواضح مهم في هذه المرحلة. أتجنب تقديم التغيير كمشروع تقني. أشرح ما الذي سيتغير، وسبب أهميته، وكيف يمكن للفريق مشاركة التعليقات. يمكن لجلسة تدريبية قصيرة ودليل بسيط وقناة تعليقات مفتوحة أن تقلل من الارتباك. تساعد البيانات الشركة على تحديد ما إذا كان التغيير مفيدًا أم لا. يمكن للشركة تتبع مقاييس مثل: - الوقت اللازم لإكمال المهمة - عدد طلبات دعم العملاء - أخطاء الطلب - إكمال نموذج موقع الويب - عمليات الشراء المتكررة - الوقت الذي يقضيه الموظف في العمل اليدوي هذه الأرقام لا تحكي القصة بأكملها، ولكنها تنشئ نقطة مرجعية مفيدة. تضيف تعليقات العملاء وملاحظات الموظفين سياقًا قد تفوته الأرقام. فكر في شركة خدمات محلية تتلقى معظم الحجوزات عبر الهاتف. يقضي الموظفون عدة ساعات كل أسبوع في تأكيد تفاصيل الموعد. تقدم الشركة نموذج الحجز عبر الإنترنت مع رسالة تأكيد واضحة. وبعد اختبار صغير، يقضي الموظفون وقتًا أقل في المكالمات الروتينية، بينما يتلقى العملاء تفاصيل الموعد عبر البريد الإلكتروني. يمكن للمالك بعد ذلك أن يقرر ما إذا كان يريد توسيع النظام أو تعديله أو إزالته. قد يبدو هذا النوع من التغيير بسيطًا. وقيمتها تأتي من حل مشكلة معينة دون خلق مشكلة أكبر. يمكن أن يأتي الابتكار التجاري أيضًا من تحسين الخدمة الحالية. لا تحتاج الشركة إلى إنشاء منتج جديد للمضي قدمًا. وقد تقدم تحديثات تقدم أكثر وضوحًا، أو تبسيط عمليات الإرجاع، أو تقصير أوقات الاستجابة، أو ضبط حزمة الخدمة بعد مراجعة احتياجات العملاء. أعتقد أن أقوى الأفكار غالبًا ما يتم بناؤها من خلال اختبار مستمر. يمكن للفريق أن يسأل: - ما هي المشكلة التي نحلها؟ - من يواجه المشكلة؟ - ما الدليل الذي لدينا؟ - ما هو أصغر تغيير مفيد؟ - كيف سنقيس النتيجة؟ - ماذا سنفعل إذا لم ينجح الاختبار؟ هذه الأسئلة تبقي المشروع مرتبطًا بقيمة الأعمال. كما أنها تسهل إيقاف فكرة ضعيفة قبل أن تستخدم الكثير من الموارد. للقادة دور يتجاوز الموافقة على الميزانيات. إنهم بحاجة إلى إنشاء مكان عمل حيث يمكن للأشخاص الإبلاغ عن المشكلات دون خوف من اللوم. عندما يقوم الموظفون بإخفاء الأخطاء، يحصل المديرون على رؤية غير كاملة للعمل. عندما تتمكن الفرق من مناقشة المشكلات بشكل مفتوح، يمكن معالجة المشكلات الصغيرة قبل أن تؤثر على المزيد من العملاء. يتطلب الابتكار المسؤول أيضًا الاهتمام بالخصوصية والأمن وسهولة الوصول والتكلفة. يجب على الشركة أن تشرح كيفية التعامل مع معلومات العملاء وجمع البيانات التي تحتاجها فقط. يجب أن تكون الخدمات الرقمية سهلة الاستخدام للأشخاص ذوي القدرات ومستويات الثقة التقنية المختلفة. إن التغيير الذي يساعد مجموعة ما ويستبعد مجموعة أخرى يحتاج إلى المزيد من العمل. فأنا أقيس التقدم من خلال النتائج المفيدة وليس من خلال كمية التكنولوجيا المضافة. قد يكون النظام الجديد ذا قيمة إذا كان يوفر وقت الموظفين، أو يقلل من الأخطاء، أو يحسن فهم العملاء. قد لا يكون مفيدًا إذا كان يؤدي فقط إلى إنشاء المزيد من التقارير والمزيد من عمليات تسجيل الدخول والمزيد من المهام. يصبح الطريق إلى الأمام أكثر وضوحًا عندما تربط الشركات الأفكار الجديدة بالاحتياجات اليومية. استمع للعملاء. تعلم من الموظفين. اختبار قبل التوسع. استخدم البيانات بعناية. امنح الناس الدعم الكافي للتكيف. يدفع الابتكار الأعمال إلى الأمام عندما يجعل العمل أسهل، والخدمة أكثر وضوحًا، والقرارات أكثر استنارة. ليس من الضروري أن تبدأ بإطلاق كبير. يمكن أن يبدأ الأمر بشكوى عميل واحد، أو عملية بطيئة، أو أحد أعضاء الفريق الذي يرى طريقة أفضل للعمل.

نادراً ما يبدأ العمل الجيد بخطة مثالية. كثيرا ما أرى الفرق عالقة بين مشكلتين: الكثير من الأفكار والقليل من العمل. تصبح الاجتماعات أطول، وتصبح المهام غير واضحة، وتبقى الاقتراحات المفيدة داخل دفاتر الملاحظات. قد يفهم الناس ما يحتاج إلى تحسين، لكن الخطوة التالية تظل غير مؤكدة. أفضل اتباع نهج يومي أبسط: العثور على فكرة مفيدة. تحويله إلى عمل صغير. مراجعة ما حدث. استخدم الدرس لتحسين الخطوة التالية. الفكرة الأفضل لا تحتاج إلى أن تبدو مثيرة للإعجاب. إنها تحتاج إلى حل مشكلة حقيقية. عندما أخطط لمشروع ما، أسأل: - ما الذي يبطئ الناس؟ - ما الذي يطلبه العملاء مرارًا وتكرارًا؟ - ما هي المهمة التي تستغرق وقتًا أطول مما ينبغي؟ - ما الذي يمكننا اختباره دون إضافة مخاطرة؟ - كيف سنعرف ما إذا كان التغيير ساعد؟ هذه الأسئلة تبقي الأفكار قريبة من العمل اليومي. كما أنها تساعد الفرق على تجنب التغييرات التي تبدو جيدة على الورق ولكنها تضيف المزيد من الجهد للعملاء أو الموظفين. الإجراءات الصغيرة تجعل الأفكار الجيدة أسهل في الاختبار. قد يرغب الفريق في تحسين خدمة العملاء. فبدلاً من تغيير العملية برمتها مرة واحدة، يمكنها مراجعة أسئلة العملاء الخمسة الأكثر شيوعًا وإنشاء ردود أكثر وضوحًا وتتبع عدد رسائل المتابعة لمدة أسبوع واحد. قد يلاحظ المتجر أن العملاء ينتظرون وقتًا طويلاً عند الخروج. يمكن للمالك تغيير تخطيط العداد، وإعداد العناصر المشتركة في وقت مبكر، ومراقبة الفترة الأكثر ازدحاما. يمكن للفريق الاحتفاظ بالتغييرات التي تساعد وإزالة التغييرات التي تخلق مشاكل جديدة. توفر طريقة العمل هذه للأشخاص معلومات مفيدة قبل أن يقضوا المزيد من الوقت أو المال. تشتهر شركة تويوتا بتشجيع العمال على اقتراح تحسينات صغيرة على العمليات. الفكرة عملية: فالأشخاص الأقرب إلى المهمة غالبًا ما يرون المشكلات التي يغفل عنها المديرون. يمكن أن يؤدي تغيير بسيط في الأداة أو التخطيط أو تسلسل العمل إلى تسهيل التحول التالي. أعتقد أن كل فريق يمكنه استخدام نفس العادة. قم بإنشاء مكان حيث يمكن للأشخاص مشاركة المشكلات دون إلقاء اللوم. اطلب منهم أن يصفوا ما حدث، وليس فقط ما يعتقدون أنه يجب أن يتغير. اختر مشكلة واحدة يمكن اختبارها قريبًا. إعطاء شخص واحد مسؤولية واضحة. قم بتعيين مقياس بسيط، مثل وقت الانتظار، أو الأخطاء، أو وقت الاستجابة، أو المهام المكتملة. ثم قم بمراجعة النتيجة. إذا كان التغيير مفيدًا، فاحتفظ به واجعل تكرار العملية أسهل. إذا لم يساعد ذلك، تعامل مع النتيجة كمعلومات مفيدة. الاختبار الذي لا يؤدي إلى النتيجة المتوقعة لا يزال بإمكانه إظهار ما يجب على الفريق تجنبه. التحسن اليومي يعتمد أيضًا على التركيز. عندما تصبح كل فكرة أولوية، لا تحظى أي فكرة بالاهتمام الكافي. أفضّل اختيار هدف واحد واضح لهذا اليوم وربط كل إجراء بهذا الهدف. السؤال اليومي الجيد هو: "ما الذي يمكنني فعله اليوم لتسهيل عمل الغد؟" قد تكون الإجابة عبارة عن مقابلة مع العميل، أو قائمة مرجعية أكثر وضوحًا، أو نموذجًا أقصر، أو شرحًا أفضل للمنتج، أو مراجعة مدتها 15 دقيقة مع الفريق. غالبًا ما يأتي التقدم من أفعال تبدو عادية ولكنها تتكرر بحذر. يمكن للقادة دعم هذه العادة من خلال اتخاذ القرارات بشكل أسهل. يجب أن يعرف الفريق من يمكنه الموافقة على الاختبار، ومتى سيتم إجراء الاختبار، وما هي النتيجة التي ستوجه الخطوة التالية. تمنع الملكية الواضحة الأفكار المفيدة من الانتظار في سلاسل موافقة طويلة. يقدم العملاء أيضًا إشارات قيمة. يمكن للشكاوى والأسئلة المتكررة والنماذج المهجورة وطلبات الدعم أن تكشف عن المكان الذي تحتاج فيه الخدمة إلى الاهتمام. أنا لا أتعامل مع كل شكوى على أنها مطلب لتغيير كل شيء. أبحث عن الأنماط، ثم أختبر الاستجابة المركزة. الهدف ليس مطاردة كل فكرة جديدة. الهدف هو بناء رابط ثابت بين التفكير والفعل. تصبح الأفكار الأفضل مفيدة عندما تصل إلى العالم الحقيقي. تصبح الإجراءات الأكثر ذكاءً ذات قيمة عندما تؤدي إلى التعلم. يمكن للفريق الذي يراجع عمله كل يوم إجراء تغييرات تدريجية دون إغفال احتياجات العملاء. قد يبدو التقدم الأقوى بسيطًا من الخارج: خطوة أقصر، أو رسالة أوضح، أو رد أسرع، أو عملية تسبب أخطاء أقل. وهذه هي الطريقة التي تكتسب بها الأفكار الأفضل مكانها – من خلال العمل والملاحظة وخطوة أخرى مدروسة. نرحب باستفساراتكم: mr.huang@foyotrobotclaw.com/WhatsApp +8613600570999.

1 إريك ريس 2011 The Lean Startup 2 Womack James P Jones Daniel T Roos Daniel 1990 الآلة التي غيرت العالم 3 Nadella Satya Shaw Greg Nichols Jill Tricia 2017 Hit Refresh 4 Drucker Peter F 1985 الابتكار وريادة الأعمال 5 Brown Tim 2009 التغيير حسب التصميم 6 Microsoft 2023 تقرير Microsoft السنوي 2023