لماذا نرضى بالأقل عندما نبتكر يومياً؟

لا أريد منتجًا يبدو مثيرًا للإعجاب في اليوم الأول ويشعر بالنسيان بعد شهر. أريد شيئًا يستحق مكانه في روتيني. شيء يتشكل من خلال الاستماع الدقيق والاختبار المستمر والتغييرات الصغيرة التي تجعل الاستخدام اليومي أسهل. هذه هي الطريقة التي نبني بها. كل يوم، ننظر إلى التفاصيل التي يلاحظها الأشخاص والمشكلات الصغيرة التي قد يغفلونها: - هل التجربة سهلة الفهم؟ - هل يعمل المنتج كما هو متوقع؟ - هل يمكن لمهمة مشتركة أن تستغرق خطوات أقل؟ - هل يبقى التصميم مفيداً بعد الاستخدام المتكرر؟ - ماذا يمكننا أن نتعلم من ملاحظات العملاء؟ الإجابات ترشد قرارنا التالي. قد يصبح العثور على الزر أسهل. يمكن تعديل المادة لتوفير راحة أفضل. يمكن إعادة كتابة التعليمات بلغة واضحة. قد تفقد عملية الخدمة خطوة غير ضرورية. قد تبدو هذه التغييرات صغيرة في حد ذاتها، إلا أنها تشكل الطريقة التي يتناسب بها المنتج مع الروتين الحقيقي. لقد تعلمت أن الأفضل لا يأتي دائمًا كتغيير جذري. غالبًا ما يظهر من خلال العمل الصبور أن الناس قد لا يرونه أبدًا. يمكن أن تمنع التسمية الأكثر وضوحًا الارتباك. يمكن أن يؤدي الاتصال الأقوى إلى تقليل الإصلاحات. يمكن للإعداد الأبسط أن يمنح الشخص مزيدًا من الوقت للمهمة المهمة. ويعد نهج تويوتا كايزن مثالا مألوفا لهذه العقلية. يمكن أن تؤدي التحسينات الصغيرة التي يتم إجراؤها عبر العمل اليومي إلى جودة أفضل وعمليات أكثر سلاسة بمرور الوقت. نفس الفكرة ترشدنا: استمع، اختبر، تعلم، واضبط. عمليتنا عملية: 1. نستمع إلى أسئلة العملاء وملاحظاتهم. 2. نحدد أجزاء التجربة التي تسبب الاحتكاك. 3. نختبر التغيير مقابل احتياجات واضحة. 4. نراجع النتيجة بدلا من الاعتماد على الافتراضات. 5. نحافظ على التغييرات التي تساعدنا ونعيد التفكير في التغييرات التي لا تساعدنا. لا أعتقد أن السعر الأعلى يعني تلقائيًا خيارًا أفضل. الوعد المصقول لا يكفي. المقياس الحقيقي هو مدى دعم المنتج لك بعد مرور الانطباع الأول. ولهذا السبب نركز على التفاصيل المفيدة والتواصل الصادق والتقدم المطرد. نحن نشارك ما تم تصميم المنتج للقيام به، والأماكن التي قد لا تناسبه، وكيف نستمر في تحسينه. لا ينبغي عليك أن تقبل بشيء يبقى كما هو بينما تتغير احتياجاتك. ابحث عن منتج تم تصميمه بعناية، ومدعوم بمعلومات واضحة، وتم تحسينه من خلال الاستخدام الفعلي. الأفضل ليس ادعاء نقوم به مرة واحدة. إنه المعيار الذي نعود إليه كل يوم.

كل يوم يأتي بسؤال مألوف: هل يمكن أن يعمل هذا بشكل أفضل؟ أسأل نفسي هذا السؤال عندما تبدو العملية بطيئة، أو عندما يقوم المنتج بإنشاء خطوات إضافية، أو عندما يتعين على العملاء شرح نفس المشكلة أكثر من مرة. يمكن للاحتكاك الصغير أن يشكل التجربة بأكملها. قد يبدو النموذج الطويل أو الرسالة المربكة أو الرد المتأخر بسيطًا في حد ذاته. معًا، يمكنهم جعل الناس يختارون خيارًا آخر. لا يبدأ الابتكار اليومي دائمًا بميزانية كبيرة أو بخطة معقدة. يمكن أن يبدأ باهتمام أوثق. أستمع إلى ما يقوله العملاء، وأراقب المكان الذي يتوقفون فيه، وأبحث عن المهام التي تبدو أصعب مما ينبغي. ثم أقوم بتحويل تلك الملاحظات إلى إجراءات واضحة: - إزالة خطوة واحدة غير ضرورية من العملية. - أعد كتابة تعليمات واحدة غير واضحة. - اختبار تغيير عملي واحد مع مجموعة صغيرة. - تتبع ما يتحسن وما لا يزال يسبب المتاعب. - احتفظ بالتغيير المفيد واضبط الباقي. هذا النهج يبقي الأفكار مرتبطة بالاحتياجات الحقيقية. كما أنه يمنح الفرق مساحة للتعلم دون تقديم وعود لا يمكنهم دعمها. أحد الأمثلة المألوفة يأتي من إنشاء Post-it Notes. قام سبنسر سيلفر بتطوير مادة لاصقة لم تكن قوية بما يكفي للاستخدام الذي كان يدور في ذهنه في البداية. لاحقًا، رأى آرت فراي كيف يمكن للمادة اللاصقة أن تساعده في وضع علامات على الصفحات دون إتلافها. جاءت النتيجة الأصلية من تطابق غير متوقع بين فكرة موجودة ومشكلة يومية. تعكس هذه القصة كيف أرى التقدم. قد لا تتناسب الفكرة مع غرضها الأول. نظرة فاحصة يمكن أن تكشف عن استخدام آخر. يمكن أن يشير تعليق العميل إلى تغيير في الخدمة. اختبار صغير يمكن أن يظهر مسارًا أفضل. لا أتوقع أن تنجح كل فكرة. أتوقع أن يعلمني كل اختبار شيئًا مفيدًا. عندما أقوم بتحسين منتج أو خدمة، فإنني أضع جهد العميل في الاعتبار. هل التغيير يوفر الوقت؟ هل يجعل الاختيار أسهل؟ هل يقلل من الارتباك؟ هل يستطيع الفريق شرح ذلك بلغة واضحة؟ تساعد هذه الأسئلة في فصل التقدم المفيد عن التغيير الذي يتم إجراؤه للمظهر فقط. يتوقع العملاء المزيد لأن احتياجاتهم تستمر في التغير. إنهم يريدون منتجات تناسب روتينهم، وخدمات تحترم وقتهم، وتواصلًا يبدو واضحًا. إن تلبية هذه التوقعات تتطلب اهتمامًا ثابتًا بدلاً من وعد واحد كبير. أعتقد أن أقوى تقدم غالبًا ما يكون هادئًا. قد يظهر كنموذج أقصر، أو شاشة أكثر وضوحًا، أو استجابة أسرع، أو طريقة أفضل لحل مشكلة شائعة. قد لا يلاحظ الناس العمل وراء التغيير. يلاحظون عندما تبدو التجربة أسهل. ابتكر كل يوم من خلال البقاء فضوليًا والاختبار بعناية والتعلم من الأشخاص الذين تخدمهم. توقع المزيد من كل عملية وكل منتج وكل تفاعل مع العميل. ينمو التقدم عندما تصبح الأفكار المفيدة جزءًا من طريقة عملنا.

ترغب العديد من الشركات في النمو، لكن الأفكار الجديدة غالبًا ما تثير أسئلة أكثر من الإجابات. هل يجب أن أستثمر في البرامج الجديدة؟ تغيير عملية الإنتاج؟ بناء خدمة جديدة؟ هل تستمر في استخدام نظام ناجح، حتى عندما يطلب العملاء شيئًا مختلفًا؟ لقد تعلمت أن الابتكار الأكثر ذكاءً لا يعني إضافة المزيد من الأدوات أو مطاردة كل الاتجاهات. يتعلق الأمر بإيجاد مشكلة عمل واضحة، واختبار الاستجابة المفيدة، وتحسين النتيجة من خلال الأدلة. يمكن أن يساعد النهج العملي الفرق على المضي قدمًا بإهدار أقل ومزيد من التحكم. ### ابدأ بالمشكلة، أبدأ بالاستماع إلى العملاء والموظفين والشركاء. قد يقول العميل: "الخدمة بطيئة جدًا". يشير هذا البيان إلى مشكلة، لكنه لا يوضح السبب. قد يأتي التأخير بسبب الموافقة اليدوية، أو التعليمات غير الواضحة، أو المخزون المحدود، أو ضعف الاتصال. قبل اختيار الحل أسأل: - أين يواجه العميل الاحتكاك؟ - ما هي المهمة التي تستغرق وقتًا أطول مما ينبغي؟ - ماذا يكرر الموظفون كل يوم؟ - ما هي الشكاوى التي تظهر أكثر من مرة؟ - ما هي النتيجة التي من شأنها أن تسهل العملية؟ هذه الخطوة تحافظ على تركيز الفريق. لا يمكن للنظام الأساسي الجديد حل مشكلة لم يحددها أحد. ### افصل التغيير المفيد عن الضجيج التكنولوجيا الجديدة يمكن أن تجذب الانتباه، لكن الاهتمام لا يساوي القيمة. أقوم بمقارنة كل فكرة ببعض النقاط العملية: - هل تحل مشكلة معروفة لدى العملاء؟ - هل يمكن للفريق استخدامه دون انقطاع كبير؟ - هل يمكننا قياس النتيجة؟ - هل التكلفة تتناسب مع المنفعة المتوقعة؟ - هل سيدعم نموذج العمل مع مرور الوقت؟ تغيير بسيط قد يخلق قيمة أكبر من مشروع كبير. على سبيل المثال، قد يؤدي نموذج الحجز عبر الإنترنت إلى تقليل المكالمات الهاتفية والمواعيد الفائتة دون الحاجة إلى استبدال النظام بالكامل. غالبًا ما يبدأ الابتكار الأكثر ذكاءً بتحسين بسيط يمكن للأشخاص فهمه واستخدامه. ### الاختبار قبل تقديم التزام كبير، أفضّل استخدام طيار صغير بدلاً من طرحه على نطاق واسع. يمكن أن يركز الطيار على منتج واحد، أو فرع واحد، أو مجموعة عملاء واحدة، أو عملية داخلية واحدة. يمكن للفريق تحديد فترة اختبار واضحة وتتبع بعض التدابير المفيدة، مثل: - وقت الإنجاز - معدل الخطأ - تعليقات العملاء - اعتماد الموظفين - طلبات الدعم - تكلفة التشغيل الهدف ليس إثبات أن الفكرة مثالية. الهدف هو معرفة ما إذا كانت الفكرة تستحق المزيد من الاهتمام. قد تبدأ شركة البيع بالتجزئة التي تختبر عملية جرد جديدة بمتجر واحد. إذا أصبح تحديث سجلات المخزون أسهل وقضى الموظفون وقتًا أقل في فحص الرفوف، فإن الشركة لديها أدلة مفيدة. إذا تسببت العملية في حدوث ارتباك، فيمكن للفريق تعديلها قبل التوسع. ### إبقاء الأشخاص جزءًا من العملية قد يفشل التغيير حتى عندما تنجح التكنولوجيا. قد يشعر الموظفون بالقلق بشأن المسؤوليات الجديدة. قد يجد العملاء أن العملية الجديدة غير مألوفة. قد يتوقع المديرون النتائج قبل أن يحصل الفريق على التدريب الكافي. أشرك الأشخاص الذين سيستخدمون التغيير كل يوم. يمكن أن تكشف ملاحظاتهم عن تفاصيل قد يفوتها اجتماع التخطيط. يمكن لجلسة تدريبية قصيرة ودليل واضح وطريقة سهلة للإبلاغ عن المشكلات أن تجعل عملية الاعتماد أكثر سلاسة. أشرح أيضًا سبب اختبار التغيير. يستجيب الأشخاص بشكل أفضل عندما يفهمون الغرض ويمكنهم رؤية كيف يمكن تحسين عملهم. ### تعلم من الشركات التي قامت بتكييف شركة Kodak وقامت بتطوير إحدى تقنيات الكاميرات الرقمية المبكرة، ومع ذلك ظلت أعمالها مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالأفلام لسنوات عديدة. الدرس المستفاد ليس أن كل شركة يجب أن تتخلى عن منتجها الحالي. الدرس المستفاد هو أن النموذج الحالي الناجح يمكن أن يزيد من صعوبة الاستجابة عندما تتغير عادات العملاء. تقدم Netflix مثالاً مختلفًا. انتقلت الشركة من تأجير أقراص DVD إلى البث المباشر مع تطور عادات المشاهدة. يتطلب هذا التحول تغييرات في التكنولوجيا والمحتوى والعمليات. لم يكن إطلاق منتج واحد. لقد كان ذلك بمثابة استجابة للتغيير في كيفية رغبة العملاء في الوصول إلى الترفيه. توضح هذه الأمثلة سبب قيامي بمراجعة سلوك العملاء، وليس فقط المبيعات الحالية. يمكن أن يوفر النجاح السابق موارد مفيدة، ولكن لا ينبغي أن يمنع الشركة من دراسة الاحتياجات الجديدة. ### بناء عملية قابلة للتكرار تصبح إدارة الابتكار أسهل عندما يتبع الفريق دورة ثابتة: 1. تحديد العميل أو المشكلة التشغيلية. 2. جمع المعلومات من الأشخاص المتضررين. 3. قم بإنشاء حل صغير. 4. اختبره مع مجموعة محددة. 5. قم بمراجعة النتائج. 6. تحسين الفكرة أو توسيعها أو إيقافها. إيقاف الفكرة ليس فشلًا دائمًا. إذا أظهر الاختبار أن العملاء لا يحتاجون إلى الخدمة أو أن الموظفين لا يستطيعون استخدام العملية بكفاءة، فقد تجنبت الشركة تكلفة أكبر. أفضّل أن أتعلم من اختبار خاضع للرقابة بدلاً من الدفاع عن فكرة لم تسفر عن نتائج مفيدة. يمنح الابتكار الأكثر ذكاءً مجالًا للأعمال للتحسين دون إغفال عملائها وأفرادها ومواردها. أقوى الخيارات عادة ليست هي الأعلى صوتا. إنها التغييرات التي تحل مشكلة واضحة، وتناسب الأعمال، وتخلق قيمة يمكن رؤيتها وقياسها. لدينا خبرة واسعة في مجال الصناعة. اتصل بنا للحصول على المشورة المهنية:هوانغ: mr.huang@foyotrobotclaw.com/WhatsApp +8613600570999.

Toyota Motor Corporation — 2020 — طريقة تويوتا والتحسين المستمر لشركة 3M — 2023 — تاريخ وتطور الملاحظات اللاحقة سبنسر سيلفر وآرت فراي — 1974 — اختراع مختبرات أبحاث Kodak للملاحظات اللاحقة — 1975 — تطوير أول كاميرا رقمية Netflix Inc — 2007 — الانتقال من تأجير أقراص DVD إلى البث المباشر Womack James P وJones Daniel T وRoos Daniel — 1990 – الآلة التي غيرت العالم